Quelle roadmap pour une DRH qui rejoint une startup ?
Interview de Déborah Rippol, Chief People Officer de Zefir.
Sizer et prioriser…
C’est la façon dont Déborah Rippol, People Lead, a construit sa roadmap quand elle a rejoint Zefir (plateforme tout-en-un pour acheter et vendre des biens immobiliers), il y a un an. Avant Zefir, Déborah a été Head of Talent chez Alan et Buffer. J’ai souhaité l’interviewer car elle a été au cœur de choix People clivants au sein de ses dernières expériences (transparence radicale, pas de réunion, pas de bureaux etc.) et pour son approche très analytique de son rôle.
En tant que People, quand vous arrivez dans une jeune startup, il y a un écueil à vouloir tout faire et finalement, se perdre et ne rien faire… Dans cette interview, Déborah nous partage ses méthodes pour avoir de l’impact dès les premiers jours.
Spoiler : on parle d’OKR* et de Chief of Staff qui devient recruteur.
Déborah, que faut-il faire quand on arrive en tant que 1ère People ?
Pour le contexte, je suis arrivée en tant que consultante en freelance chez Zefir. C’est un format que j’ai bien aimé explorer après mon expérience chez Alan car quand on est intégré dans une entreprise, surtout en 1er People on peut se retrouver noyé dans l’opérationnel. Or, en tant qu’externe, on prend du recul, on fait des choix drastiques et on priorise.
La 1ère étape pour moi a été de comprendre les enjeux et métriques actuels, puis de définir des OKR* pour le trimestre et les initiatives associées pour atteindre ces objectifs. Ce qui était important pour moi était d’onboarder les managers et les fondateurs pour que les initiatives correspondent aux besoins du business et ne pas fonctionner en silos.
Comment tu définis les initiatives associées ?
A la différence de ce qu’on pourrait imaginer, je n’ai pas voulu passer beaucoup de temps sur un audit complet. J’ai pris les sujets qui me semblaient prioritaires de manière générale et en fonction de la situation, un par un, je leur ai donné des propriétés :
Stratégique ou opérationnel
Taille S, M, L : la taille correspond au temps que ça nous me prend et en ressources à allouer
Priorité: 1 (must have), 2 (should have), 3 (nice to have)
J’ai avancé en parallèle sur :
Les quick win : j’ai pris en main tous les projets de taille S avec une priorité 1 ou 2 pour avancer rapidement et apporter du rythme à l’équipe. Par exemple, faire une revue du contrat de travail, ça peut paraître secondaire mais c’est un petit sujet qui peut avoir un impact, surtout quand on recrute beaucoup de monde.
Les must-have de taille L : pour ces sujets, et quand on est “externe”, il faut savoir être ingénieux et faire appel à l’équipe. Après tout, les sujets People ne sont pas l’apanage des RH, et beaucoup de monde peut y contribuer à sa manière. Ex : notre Chief of Staff s’est retrouvé “recruteur” pour quelques semaines, notre équipe produit a utilisé ses compétences de User Research pour comprendre notre “Employee Value Proposition”.
Les outils : je suis très friande d’outils. C’est tellement important de bien s’outiller dès le début quand on veut scaler. Mais tout ne convient pas à toutes les situations. Il m’a donc fallu évaluer les besoins et analyser quels étaient les must-have par rapport à nos enjeux. Pour le recrutement, on a opté pour Lever, qui nous semblait le plus approprié par rapport à notre volume important de recrutement. Et pour la gestion des effectifs, les spreadsheets ne sont pas scalables et entrainent une grosse perte de temps : on a donc pris Lucca en SIRH. Pour autant, on a continué à améliorer les process déjà en place.
Par exemple, avant d’utiliser le SIRH, on a amélioré la spreadsheet qui gérait les effectifs ainsi que tous les mécanismes pour nous permettaient de rendre notre grille de rémunération transparente tout en protégeant la vie privée des salariés. Et oui, ce n’est pas parce qu’on sait qu’un outil va prendre la place de certains process manuels qu’il ne faut pas essayer d’optimiser ces process #deviseshadok
As-tu un exemple d’OKR que tu as suivi à ton arrivée ?
Objectif : préparer la croissance de Zefir
Key results :
KR1. Publier notre salary calculator
KR2. Avoir 75% de taux de conversion à nos offres d’embauche
KR3. Avoir formé 100% des managers à notre nouveau processus de recrutement
KR4. Avoir moins de 5% d’attrition non voulue dans les 6 premiers mois
KR5. Construire des tableaux de bord qui nous permettent de tracker notre performance en recrutement (comme ceux de Reflect par exemple 👀)
Le mot de la fin ?
Le choix des priorités est très important. Quand on arrive, on a des intuitions sur ce qu’il faut construire pour une roadmap People sur 1 ou 2 ans. Or, pour avoir un alignement avec le reste des équipes et avancer, il faut choisir et se faire aider et surtout ne pas considérer que seuls les People peuvent faire du “people”.
*les OKR : objective and key results. Les objective sont les buts à atteindre, les key results sont les indices qui vont vous montrer que vous avez atteint ce but. Les key result doivent être précis (chiffrés, oui / non).
La pratique est très répandue dans les startups. Elle peut être source de critiques comme le montre cet échange instructif 👇
✌️Bonus Track
Benchmark…
J'échange en ce moment avec des VP People de top startups (Ankorstore, Homa Games, Pennylane, Ibanfirst...) pour recueillir leurs besoins en benchmark sur des KPIs de turnover, période d'essai, absentéisme, diversité, recrutement etc.
Ce sujet vous intéresse ? Appelons-nous 15 min :) L’idée est de faire une rapide interview utilisateur.
Léopold Adam
CEO @Reflect, la solution de People analytics d’entreprises comme Welcome to the Jungle, Homa Games ou Pennylane. Accédez à tous vos KPIs People, à un seul endroit, en temps réel.
Pour une vidéo démo de Reflect, c'est juste ici !